第一点，要对经理人的角色定位以及必备的素质有清醒的认识

当前的中国企业里经常被称为某某经理的人，其实是处于不同位置的管理者们。一般而言分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

高层管理者主要任务是谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力。

中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务。

基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。

管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求亦不同。 　

高层经理人主要在于应付两大问题，一是决策，一是考核，这也是领导者的基本任务。决策是对事，考核是对人。高层领导作决策首先要“兼听”①是因为没有正反两面的情报，在作决策时经常会失之以狭，对人的考核则易失之以偏。前者不是躁进，便是错失机会；后者不是误用小人，就是错失人才。而当后者的效应发生以后，前者的错误便接踵而来，挡都挡不住。决策有三个最重要的关节，第一是情报，第二是谋划，第三才是决断。略有规模的企事业单位大都会设规划部门，或者是所谓策略规划小组等编制，这就是主要的情报来源。但是，假如完全只靠他们，那情报来源就变狭隘了。

中层领导每天70％以上的时间都在进行沟通，可以说中层领导者在很大程度上是一个沟通者。

基层领导现在一般是被叫做“主管”的，虽然我个人不认可把“主管”当职衔来称呼的，但姑妄从众呼之，便于把事说明白。主管是些什么人？通俗地说，既有上司，又有下属的人就是主管，他们是企业的中坚力量。管理，就是让他人把事情办好。所以主管的根本任务，是让他人完成任务，而不是做下属份内的具体工作；是掌握好大的发展方向，而不是事无巨细地发号施令。如果下属觉得你的做法有问题，敢于及时把意见反馈给你，你也在工作执行过程中能做到“见过则改”你这个主管就算是成功了！

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上面说了领导的角色定位，接下来谈谈领导所应必备的的基本素质这一问题。

泛泛的知识、阅历等等在这就不说了，总的说来想当个称职的的经理人就必须有做人、做事的原则。所谓原则，是指经过长期检验所整理出来的合理化行为规范。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。譬如行善不过善，果断不专断，敢干不蛮干，这是做官的“三个尺度”，也是一个企业经理人应把握的行为分寸。

古语有云：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能”。现代人则说: “小老板做事，大老板做人”。

企业家最基本的修养应该包括：知人善任、广开言路、廉洁奉公。要有不断革新的思想准备和实际行动。切记革新永远都不会是一个民主评议的过程。群策群力对于革新来说实在是太过冒险了，因为大多数人多半都不会选择变革。一旦你有了革新的决心，就别再妥协。要学会在一分钟或更短的时间内，简洁地描述所要进行的变革及其必须实施的原因。令人惊奇的是，绝大多数领导者都做不到这一点。

所谓“内行”领导，说穿了是说你具备领导能力、组织能力，是做领导的内行而不是说你是干某项工作专家，而况专家到底有无领导才能还是个未知数，这“内行”实际上说的是对领导素质的要求。

此外领导者的素质可能还应包括“懒惰”、“简单”、“团队精神”等。

这里所说的“懒惰”，即领导者不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属就有依赖，这似乎已成规律。唐太宗有一次问房玄龄：“隋文帝和我比怎么样？” 房玄龄说：“隋文帝勤于朝政，和五品以上的官员一起讨论朝政，吃饭的时候都是卫士送饭。他虽然性情算不上仁厚，也是一个勤勉的皇帝。”太宗说：“你们只知其一，不知其二。隋文帝很多事不明白却总想搞清楚。不明白就有考虑不周的地方，总想搞清楚就必然多疑。什么事情都自己决断，而不依靠群臣。天下这么大，事情这么多，累死了也不会什么都料理好！群臣了解隋文帝的习惯，就等现成的，虽然心里有不同意的地方，也不敢劝谏，所以隋朝两代就灭亡了。而我不是这么做。我把天下的人才找出来授予其官职，让他们处理天下的事，我来听取报告，办得好就奖赏，办得不好就惩罚，谁会不尽心尽力呢！这样就不会担心天下治理不好了。”

而“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。

团队不是指任何在一起工作的集团。不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。区别对待，这是成功团队的关键要素。团队精神不等于“集体主义”。总之不养人而用人，才是团队用人上策。

一言蔽之：领导的角色就是带领所有员工朝向同一个目标迈进，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。

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第二点，企业的兴衰关系到每个企业中人的收入和饭碗，所以要有对企业的明确认识

企业不是官场，官员与企业管理者的价值取向有很大差别。官员争权天经地义，不争权就不是官场，官场争权争得昏天黑地，官场依旧是官场。企业则是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。官场与企业是完全的两个概念，官场讲服从，追求的是一种稳定结构。企业讲创新，追求的是利润和市场占有率。

对于一般管理人员来说，国企与营民企并没有本质的不同，都是听命上面的，都是打工的。但两者的本质差异在于最终产权的归属上，也就是权力基础上。

民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑的无尚权力。而国企的最高领导者，说到底也还是打工的，与中层管理人员在本质上并没有区别。这就需要国企老总要有更高的而不仅仅是自身财富积累的追求，这可能包括成就感追求、兼济意识②等等。

而对于国企中层干部的权力授予方式和途径就应该变革，改变那种以“唯我、唯上”的思维方式，应该建立一种凭业绩、凭责任、凭能力授予权力或剥夺权力的标准。应该尽量让市场业绩来说话，这样才能区别于政府官员的任命制。权力与责任错位现象也才会逐步消除。

任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。结构形成了就相当于计算机具备了硬件，而要想使系统正常运转就要有相应的软件——企业制度建设、文化建设等就是这种软件。

美国的经验是上至国家政治体制，下至生活习俗均有严格、系统、详细、规范的明文规定，这些规定不断超越明文本身，成为人们生活习惯、决策程序的一部分，而逐步上升到文明的境界。这种境界的力量是无尽的，它是形成超级大国的力量。制度文明到人的文明的巨大飞跃，管理的最终目标是创建一个文明的组织。明文是手段，文明是目标，前者是基础，后者是结果。

企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套信念、规则以及行为模式的总和。所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为模式和氛围。通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的价值观念，统一他们的思想；通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准，以规范企业员工的行为，统一员工的行动和步伐。

成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素。注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他作出了错误判断。[

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第三点，建立一个胜任的中层队伍而不是常见的“糟糕的中层”。

选中层应该选“你办事我放心”的人。你办事我放心，这是非常高的境界。不是你办一件事我放心就成了，应该是你做了十类不同的我事我觉得非常漂亮。而且这个事情不是我说漂亮，上上下下的人都认为不错。

如何选择到你办事我放心的人？这需要建立起一套科学的人才选择机制，才可能避免你选了十个人上来，六个都是糟糕的。有了合适的人之后，对于中层一旦给了职务，还需要给责、给权、给平台。在给职、给责、给权、给平台“四个给”前提下，“老板”对于中层还要给予充分的尊重，不随意插手。在这种状况下，“有胜任力的中层”才能真正成长起来。

何谓“有胜任力的中层”?或者说，一个优秀的中层经理人他应该具备哪些能力素质?

我们在选拔有潜力的中层时，首先要看他是不是认同本企业文化。中层经理是企业文化的传播者，他不仅要认同本企业文化，而且能够通过身体力行的行为传递出去，价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西；第二点，他要有看全局的能力，一个人，他是不是能够成长，是不是能够赋予更大的责任，实际上在于他看问题的能力，他能够对整个事情的前因后果、轻重缓急有很好的把握。有人说我又不是总经理，我怎么可能从全局看问题?但实际上不是这样子的。很多优秀的经理人，他往往是还没有到这个位置上，他会主动去考虑一些问题，因此当机会来时，他一下子就能抓住；第三是脚踏实地做事情的能力。做任何事情首先要设定远大的目标，但接下来是要一步步的走。识大局，做小事，能够扎扎实实地深入这些具体的管理事件，能带领一个团队去做事情；最后还要有良好的沟通能力、持续的学习能力、团队协作能力，以及对下属的训导能力等等。很多中层经理认识到沟通、学习与团队协作能力的重要性，而对于全局观、领导能力的培养相对差一些，这需要企业建立一些办公例会、导师制等类似的制度，培养中层管理者全面的能力素质。

一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。

《彼德原理》认为：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层”。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。所以，企业不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

此外企业应培养三种人才，简单地讲是“三家”：一是指企业经理，包括项目经理和划分为独立核算单位的部门经理、分公司经理，应该考虑成为懂经营的“企业家”；第二指各部门具体搞财务、搞质量、搞安全、搞施工的，应该成为这个行业的“专家”；第三，企业的操作层人员，应该向着“行家”的目标努力。把操业方向搞明白了，员工也就多会踏踏实实地按照自己可能的方向去努力了。同时也要和普通员工讲明白，奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励，不一定提升才算奖励，何况提升了却不称职对企对人都可能是一种痛苦。要知道人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点凸现，后三年可能就是缺点凸现。此外，从管理学的角度来讲，一个人最多也只能管住管好7个人。作业员以15―30人为限，事务员以6―8人为限，企划方面以1―2人为限。

科学的管理体系应该是实用性强，科学而又有超前性，而最重要也最难达到的境界就是简单。

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第四点，做好企业人力资源管理工作乃一切管理工作的重中之重。

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。没有人，一切的科学方法、先进设备都是废物一堆。

在所有可供企业选择的发展战略中，人力资源管理战略被视为最能提高劳动生产率、最有可能成为企业竞争优势的战略。在人力资源管理战略下，为提高劳动生产率，首先要增强员工的能力，提高员工的工作积极性，最大程度地发挥员工的潜能。其次，要让员工承担一部分市场风险，这样才能激发起他们对经营管理的关心和热情。这意味着工资不能还是像以前那样，单纯依靠工作或年功来决定，而应该与工作业绩挂钩，与企业效益保持一定关系。基于这样的认识，工业发达国家的工资制度发生了以下几个方面的变化。第一，为适应组织扁平化、柔性化变革，工资制度朝着以更少的岗位等级为依据的方向变化；第二，为了开发和发挥员工的能力，根据能力提高状况决定的以技能、能力为取向的工资制度有所增加；第三，为了确保工资管理的灵活性，同时提高员工的工作积极性，按照个人、集体对企业业绩的贡献程度决定的工资有所增加；第四，中央集权型的对工资决定的社会影响力下降。

其二，完善企业激励制度的设计。激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容： 一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计； 三是员工培训开发方案的设计； 四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。一个企业家问美的老总“为什么我的员工没有你们的员工那么拼命地工作呢”？美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。这说明了奖和罚的原则：奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳

其三，人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力.

从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失，尤其是核心员工的流失。从中期来说，企业应完善企业的培训及绩效考核制度，充分发挥员工的创新意识。从长期来说，企业应打造理性的企业团队和帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，使个人规划融入企业的规划之中，形成以人为本的企业文化，从根本上降低员工流失的可能性。

其四，建立和完善企业的制约机制。“用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情拷问。单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏，部下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定“人之初，性本恶”——你先要对此人存疑，假定他会做出对“老板”、对企业有损的事情，然后你设计条款来制约他，同时用财富来激励他。既激励，又约束，制衡才会生效。

其五，直面35岁现象。现在职场招聘经常会听到35岁以上不要之类的等等。和2５岁以下的人相比，３５岁以上的人在体力、精力、知识结构等方面的确有一定的差距，但因为多年的积累，他们拥有丰富的理论和实践经验，技术水平高；因为“上有老下有小”，他们更珍惜工作机会，稳定性更强；因为经历丰富，他们在处理复杂事项上的经验可能会优于年轻人。所以说，我们看一个人不必过于重视他今天有多大，更该去注意他的头脑是否还年轻。八十岁的姜尚尚能飞熊入梦助周伐殷，二十岁的昏君古来可是数不胜数的。

其六，企业要有良好的员工沟通管道。思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变异。设立信箱是比较常见的做法，经常约部属交谈也不错，还有开员工座谈会、意见调查、员工考试，都是可行的办法。现在电脑科技发达，很多单位建立了内部网络，透过网络来做上述的工作，则更快、更直接、更能突破组织层级的障碍。单位可以在内部网站上开辟谈话区让大家品评人、事、物，让意见公开，则不容易形成积怨，而让有心人渔利其中。或者公开的论文发表，使个人的智慧结晶可以被看见，则人才自然曝光，不需人事主管寻寻觅觅，不怕人怀才不遇、因资讯遭到重重阻隔而抑郁于基层。

管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人。

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第五点，蝴蝶效应

1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：“一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风”。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。

“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

　　 坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

　　 折了一匹战马，伤了一位骑士；

　　 伤了一位骑士，输了一场战斗；

　　 输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。

有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的企业领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析。

所以企业家用人、看事就该有企业家独特的眼光。《资诒通鉴》把人分成4种：第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次；第二种是君子，品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三种是愚人，无德又无才；第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。如何来到判断哪一类员工是属于小人呢？有3个标准：一是他是否常给上司出难题，然而自己却没有把工作做好；二是他是否妨碍别人工作；三是他是否给整个团体造成损失或者带来麻烦。

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总之，要做个称职的经理人，既要自身具备一定的素质，也要坚持不懈地学习，修炼洞察力、使用辩证法、运用委任管理、学会走动管理、知道置身事外、懂得战略放弃、善于甄别诱惑……

个人觉得 你尽你的最好能力做好就是最称职的了 没有必要的去特别的要求 有机会就多去看看别人是怎样做的 把别人好的学了 这样就很ok了啊 怎样使自己成为一个优秀的职业经理人_职业经理人的八大注意

　　职业经理人在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国，对职业经理人的定义还不统一，一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

　　宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；

　　纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。

　　比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。

　　通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

　　学界对于职业经理人的定义也有多种，华夏经理人hxmgr.com认为，所谓职业经理人，是指在一个所有 权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包 括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。职业经理人虽然是受薪 阶层，但作为企业重要的管理者，所获薪酬相当高，在美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的一百多倍，因而有"金领"之 称。 www.qingsong8.com   

　　职业经理人，是一个舶来品概念。职业经理人在广泛意义上称之为企业家，通俗地说就是以企业经营 管理为职业的社会阶层，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。上海市劳动和社会保障曾制定有 《职业经理人职业标准》，首次对该职业做了定义，即运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织（或一个部门）开展经营或进行管理。标准 规定该职业共设职业经理人和高级职业经理人两个等级。

　　职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的"保姆"，职业经理人要求拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验和对自己职业的忠诚，并承担对企业资本保值增值的责任。

　　现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本，也就是说，职业经理人属于人力资 本范畴。作为职业经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。这些都是促进一个人成为职业经理人的基本条件和重要保证。

一个正确的方向

1、 关键环节：事业发展、自身工作

2、 随时随地：做正确的事、做最有价值的事

两个统一的原则

1、 个人发展和团队发展：独立价格、共有价值

2、 现实利益与未来利益：共同愿景、现实的理想主义

三个学习的关键

1、 研究过程和方式：成功、失败、提高自省力（不断的创新、积极进取）

2、 感情：书本学习、知行合一（理论联系实际）

3、 快速反应：竞争环境、竞争对手、速度是21世纪最新的商业货币

四种不争的职业境界

1、 不与员工争利

2、 不与下级争权

3、 不与同级争功

4、 不与上级争名

五项道德修炼

1、 忠诚与团队组织

2、 信用礼尚与客户

3、 谦虚谨慎与同事

4、 宽容仁义与员工

5、 刻苦敬业与自我

六项决定意识

1、 文化

2、 观念

3、 心态

4、 行为

5、 习惯

6、 未来

七项能力的提高

1、 自我学习能力

2、 领导创新能力

3、 心理自律能力

4、 整体运筹决策

5、 人际关系沟通

6、 帮助他人成长

7、适应环境与竞争

营销网络的八个经营向导

1、 满意：服务顾客

2、 需求：面向市场

3、 成本：经营管理

4、 增值：结盟厂家

5、 速度：营销运筹

6、 成果：领导团队

7、 贡献：承担服务

8、 责任：分配权利