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2、科学地测算目标成本

目标的准确测算是目标管理规范运作的基础。根据成本单项费用要素的特点，对不同的费用要素制定了不同的测算办法，体现了指标的先进性，确保了考核兑现的公平性与合理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。①根据设备单耗和实际生产规模确定定额成本，如电费。②依据上年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本，如一般材料费。③依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数，如单井维护作业费。④对随开井数变化的成本制定了指标动态调整办法，提高了指标测算的准确性。

3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案内，按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口，放开出口”的原则，严格控制用工总量，2000年减少用工80人，20xx年减少用工230人。开展了薪点工资制度改革试点，按“劳动强度差异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入，促进了劳动力资源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前，由于井数少，是一个都争着去的计量站，改革后主动减员，从工资分配制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队试点前油水井81口、职工总数88人，试点后油水井89口，职工总数76人，减员11人，年节约人工成本近40万元。

4、推行了科学的目标成本控制运作方法

实施了目标成本的项目控制。在成本控制目标的执行过程中，需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制，全部是以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定控制措施，从上至下按照统一目标、统一措施实施。

实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制。层层建立成本分析制度，由笼统地强调钢性控制成本，逐渐过渡到分析现状，制定目标，提出具体措施，进行成本的全过程控制。

层层建立了规范的成本控制制度，对不利于成本控制的人和事进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序，努力做到控制维护性成本从一人一事做起，从一点一滴做起，坚决杜绝影响成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度，对潜在的增效措施给予奖励，鼓励员工开展科技创新、挖潜增效，最大限度地挖掘成本控制潜力。

通过推行目标管理，维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。20xx年维护作业费与98年相比下降了701万元，下降了62.5%；电费自99年开始逐年下降，剔除涨价因素，20xx在用电设备上升的情况下较97年下降了1142.3万元，下降幅度20%；采油系统在新井增加的情况下，成本较去年下降306万元。其中单井材料费下降1564元，单井维护作业费下降7177元，单井运费同比下降1056元，单井流失电费同比下降3425.8元，单井整改机费同比下降1102.3元。

㈡细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理，降低采油辅助生产成本

控制辅助生产单位成本主要有两个重点，一是控制人工费用，二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确定，劳务价格的工时利润含量不统一，造成后勤辅助生产单位成本控制效果和用工效率很难评价，为准确反应后勤辅助生产单位的成本控制效果和用工效率，在对后勤辅助单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上，增加了基础能力工时目标、定额能力工时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标，有效控制了采油辅助成本。

1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学

⑴以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量，测算其能力工时，不仅提高了资产的使用效率，发挥了人员正常工作能力，同时确保了考核指标的准确，考核结果更加合理，解决了后勤单位工作量测算不准确、考核难以兑现的问题。

⑵以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核定的内部劳务价格，不同工时利润含量不同，而实际单项劳务工作量又难以准确测算，致使利润指标不能真实反映被考核单位的努力效果和管理水平，统一的内部劳务价格结算和能力工时的配套考核,真实反映了后勤辅助单位的实际经营水平。解决了因内部工作量构成变化，严重影响被考核单位利润指标的问题。

2、优化队伍结构，提高队伍素质。为提高作业队伍的施工效率，实施了作业队合并，竞争上岗，成立了作业联队，实现了队伍组织结构形式的创新，不但节约用工15人，而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置，增加地质技术员，井口操作人员，由4人增加到了5人，队伍施工效率明显提高，同时提高了队伍对外创收的能力，与年初相比作业大队减少用工124人，不但保证了内部施工，而且对外创收1426万元，为消化年初预计1000万的缺口奠定了基础。

㈢细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。其唯一的途径就是搞好三个优化，最大限度地调动每一个技术人员的积极性。各级领导重视地质工作固然重要，但是，对技术人员的工作绩效进行量化评价，并与每个人的利益挂钩，营造竞争机制和激励机制也是十分重要的。只有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施，成为每个技术人员的具体行动。针对措施构成复杂，涉及基础资料面广，不确定因素多，我厂在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上，建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制，坚持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标，营造竞争机制和激励机制，使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到肯定，有力的促进了提高措施效益各项工作的落实。

①推行措施项目组管理，创新措施运行机制。为了落实目标管理，针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大，决策控制要求集中的的特点，根据措施内容，将措施成本从矿队成本中分离出来，成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组，将措施预算和措施目标落实到具体的环节和责任人，实施措施全过程控制，制定了“四定一挂钩”承包考核政策，强化了措施的前期论证和决策，提高了措施运行效率。

②制定了新井长期跟踪评价制度，为准确评价新井效益，对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完；规范了油水井措施评价方法，以措施投入产出比为主要评价指标，措施评价到单井和提出人，每月量化排名，使地质技术人员不仅为提高企业效益落实三个优化，而且为实现自身价值落实到具体的资料分析、措施论证等工作上来；开展措施增产预测符合率评比，提高了地质技术人员对地下的认识程度；同时，完善了计量制度、基础资料录取制度，每月检查评比，量化排名，奖罚兑现，措施决策依据的各项基础工作逐步到位，促进了油藏开发水平与措施目标的统一。

③制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类，每季度根据措施实施效果与决策意见相比较，对措施决策准确率进行排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化，论证过程中的认识、观点的正确性，能够做到跟踪评价，并与其个人利益挂钩。

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