科博会期间家电巨头京城论道
上月举办的北京“科博会”期间，国内外著名家电巨头如长虹总裁倪润峰、创维总裁黄宏生、松下电器产业株式会社取缔役会长森下洋一等相继登上“科博会”的讲台，纵论企业发展战略。与此同时，西门子家电“灵性之旅”、全国八大城市巡展第七站正落脚北京，上任不到一个月的西门子家电中国区域总裁盖而克首次公开亮相。
显然，这些企业未来的发展战略及发展中的不足与困惑，将对中国家电业的未来产生巨大的影响。
倪润峰：西部运费成出口障碍
倪润峰在北京“科博会”期间畅谈了要做“世界级彩电大王”的战略方向，但在其展示其雄心壮志的同时，他也在饱受来自西部地缘劣势的困扰。5月26日，倪润峰在接受本报记者专访时透露，西部高额的运输费用已成为长虹进军国际市场的最大障碍。
随着长虹向美国的出口数量激增，由四川绵阳至东部“出海口”的运费已大大提高了长虹外销彩电的成本。据倪润峰介绍，与长虹在广东中山的生产基地相比，一车集装箱的运费就省1000美元。长虹今年将出口2万～3万个集装箱，目前已经发了4000多个，这意味着长虹的出口，已经比沿海企业多支付了上万美元的运输费。因为没有“出海口”必备的运输设备，长虹又花巨资购买了25辆搬运集装箱所需的拖车，而且在卸货时，光吊车的费用一次就要300元。
凡此种种，长虹外销彩电平均每台花在运费上的成本大约有8个美元。一直负责与美国方面谈判的长虹执行总裁王凤朝颇为感慨地表示，“在美国谈判时异常辛苦，我们常常在1个美元、甚至0.5个美元上双方互不相让，而谈至深夜。”言下之意，这8个美元花得实在太令人心疼。
西部地区一向以成本低廉著称，那么长虹在其他方面的成本不足以摊薄其运输成本吗？倪润峰开玩笑似地表示，工人的成本每年省也就省了两张火车票钱，长虹工人的工资与沿海相比差距已经不太大，更重要的是，长虹在西部解决了上万人的就业问题，对西部的稳定是非常重要的。
那么既然运费如此之高，长虹为何不更积极地收购沿海企业，为自己营造一个新的“入海口”呢？毕竟沿海地区闲置着大量的彩电生产线。但是显然，长虹对四川省GDP的比重使得长虹不可能轻易走出西部。去年长虹占绵阳市工业生产总值的60%，占四川省GDP的17%，预计今年出口将占四川全省的25%～30%，并且今年第一季度长虹的出口增长率居四川省第一位。因此，长虹目前只能寄望于西部铁路政策的调整。
在长虹国际化的道路上，体制也是长虹的另一大障碍。倪润峰认为，如果体制解决不好，机制就生不了根，很可能奖金发得越多越容易出问题。近期，长虹提的比较多的是体制创新问题。倪润峰认为，在体制创新方面，局部的问题很好解决，但整个股份公司的改制则比较难。他表示，长虹的体制创新将遵循两个原则，一是符合国家的整体部署，二是具体情况具体分析。 黄宏生：民营企业不容易
也许正应了“城里的人想出去，城外的人想进来”那句话，一出道就是民营体制、没有国有体制困扰的创维集团总裁黄宏生却感慨民营企业生存不易，因为民营企业一直生活在国外跨国公司及国有企业的双重压力下。黄宏生还呼吁有关部门减少对企业的干扰，认真扶植企业的成长，同时重视对企业家的培养，为中国民营企业的发展创造更为有利的成长环境和发展空间。
他同时表示，民营企业的生存环境也有了较大的改变，主要表现在十个方面。一是对民营企业的政策和过去相比有了很大的变化；二是民营企业的社会地位已经得到了广泛的认可；三是民营企业灵活的机制开始吸引大批的精英；四是经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨，民营企业积累了丰富的市场竞争的经验；五是在国内外创造了名牌，有较高的知名度和认知度；六是有相对的制造成本优势；七是拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络；八是拥有一批消化、吸收了国外尖端科技的技术人才；九是拥有善于捕捉国际大集团闪失和先天不足的经验；十是具有充分使用各种国内外资源的能力。
从今年2月份起，创维已与四家日本公司签订了长期全球供货的协议，订牌生产彩电、DVD、音响等产品，主要销往亚洲市场，预计销量在200万台左右。黄宏生认为，在这种跨国合作中，有利于建立起与国际接轨的质量体系，加快创维的研发速度。据称，与创维合作的一家日本企业已经放弃了普通CRT彩电的生产，全部交给创维来做。
黄宏生认为，创维在开拓海外市场时并不急于立足自己的品牌，创维的战略在于降低成本，在稳定产品质量的前提下，从产品设计到运输等各个环节，力求做到成本最低，保证自己的赢利。虽然彩电贴牌出口的价格较低，但在销售等方面的成本也低，最少会有3%至5%的赢利，这是在国内市场销售所没有的。因此，与国际巨头合作并扩大出口，无疑是彩电企业度冬的另外一种较佳选择。
但是，在日本企业产业大转移的背景下，中国企业代工仍然处于一种被动地被选择的地位，久而久之，是否会出现品牌消失的危机呢？“这是一个问题”，黄宏生沉吟着说。
盖而克：丰富产品线进入新领域
5月27日北京，上任不到一个月的西门子家电中国区域新总裁———盖而克，首次在媒体面前公开亮相，并描述了西门子家电的下一步的发展战略———在保持冰箱、洗衣机市场继续增长的前提下，有步骤地进入热水器、燃气灶、抽油烟机等厨房家电领域，并计划将欧洲“整体厨房”的概念在中国全面推向深入。
西门子的冰箱与洗衣机产品在中国投入七年才赢利，那么新产品的投资回报怎样？盖而克没有透露具体的投资计划，但他认为，西门子目前已有较大的发展，投资回报应该大大缩短，任何一个新的产品应该在三年以后达到三个亿的销售额。
之所以首选电热水器，盖而克的信心也许来自西门子电热水器产品在泰国的成功推广。据在泰国就职几年的盖而克介绍，西门子泰国热水器品牌知名度很大，大的一些家庭公寓里都装热水器。他希望将热水器在泰国的成功经验推广到中国来。
对于新产品的要求，盖而克强调了两点，非常非常好的设计及非常好的质量。至于如何进入新的领域，盖而克谈到了两点方式，“第一种方式是进口，我们可以进口一种产品，来对市场进行测试，消费者对设计、功能、性能有什么样需求。另外一种机会也是可以看到的，目前谁有能力给西门子生产热水器，那西门子就可以把他们先进的设计、功能引进到这个工厂。任何新业务的开展都需要做长期的投入，也就是说你在任何一个行业里面，你要领先的话，你必须要有生产。大家也可以通过其他的一些方式，比如合作、并购工厂，或者建立合资企业。”盖而克表示，至少在今年年底，西门子新产品即会面世。
西门子此次八大城市巡展的一个重要概念就是整体厨房。盖而克说，厨房家电在欧洲非常流行，他认为在中国这个市场也是巨大的。但是他进一步解释道，“厨房家电没有大家想象的那么简单，需要耐心。比如灶具，灶具每进入一个城市都要和煤气公司谈，要得到批准，得到检测，花的时间比空调还要长得多。”
盖而克坦言，西门子在中国的冰箱及洗衣机产品已经进入了相对稳定的阶段，但仍然有较大上升空间。那么，西门子是否会在初具规模的基础上，采用一些营销手段，扩大自己的份额？
盖而克坚决地表示，西门子绝不会打价格战。我们可能会在产品上做一些事情，比如把产品的生产线扩大一点，产品更丰富一点，做一些小一点的冰箱，或者做功能简单一些的冰箱，但有一点西门子不会降价，西门子不会通过降价来发展，因为你做一个长期的产品你必须要保持价位，这样我想降价是短期事情。如果说发展长期，非常重要的一点就是你需要能够在研发上做事情，能够发展新的产品，需要有新的投入资本。
显然，与国内家电企业不同的是，西门子对市场的快速反应能力通常来自消费者的需求，而非竞争对手的变化。西门子的思路是什么？
“我认为最好的办法就是你来定标准，你来建立一个趋势，你来建立一个新的趋势，你把标准定下来，别人跟着你来做，对我们才是有利的。如果总处在被动反应的位置上，你做任何事情都不好做。如果你总是处于被动反应的地位，那么你的公司就很容易被淘汰。当然这说起来很容易，但做起来很难。”盖而克说。
在回到中国的一个月里，盖而克先后走访了南京、北京、武汉、上海等市场，令他最震惊的变化来自家电零售流通领域———一些新的或者以前不是很大的公司现在已经成为家电销售的主流渠道。当然也有他看不懂的方面，比如DVD，为什么一边在谈着关于专利的版权，一方面在谈降价30%；一方面成本在提升，因为你要付版权和专利费用，一方面却仍在降价？“如果我不赚钱，多生产一百万台、两百万台，有什么意义？”盖而克说。
森下洋一：重视中国市场
松下今年调整了战略，将中国作为重要的市场，松下高层也频频来京，松下取缔役会长森下洋一出席了北京科博会。
20多年以来，松下一直秉承创业者松下幸之助所提出的“为中国的电子工业做贡献”的思想，迄今为止，在中国共成立合资、独资企业共48家，产品从电视机、DVD等AV产品到电冰箱、电饭煲等白色家电，还有马达、电容器等各种电子元器件，领域十分广泛。
去年2月，松下电器研究开发(中国)有限公司在北京中关村成立，标志着松下电器在中国从建立生产销售基地发展到提供包括研究开发、生产、销售和服务在内的全方位的综合服务。
21世纪，中国作为“世界的工厂”成为全球的供给基地，同时还拥有13亿人口的“巨大的市场”。去年年末中国加入世贸将导致竞争更加激化。松下电器认为，“开展能够在中国取胜的事业”和“把在中国的竞争力有效地利用到经营中去”的做法是全球战略的关键。所以，将从中长期考虑“在中国打造第二个松下”。
举例来说，大连的中国华录·松下电子信息有限公司从事DVD的零部件到成品的生产，并作为向世界出口的工厂，事业将大幅度扩大。松下·万宝(广州)压缩机有限公司为了加强对应世界最大市场——中国市场的能力，将美国工厂的生产设备转移过来，建立了第二工厂。这样从2002年度开
始将具有600万台的生产能力，进而稳坐首位厂家的宝座。上海松下等离子显示器有限公司从去年12月开始全套生产等离子显示器，两年后月产将达到2万台。
20世纪的中国松下是以经营理念为基础的先进的家电企业，而21世纪的中国松下将成为包括所有事业领域在内的能够提供整体解决方案的最尖端企业。
作为全球500强之一的松下电器，同样面临着严峻的环境。以“破坏”与“创造”作为基本方针，加快改革与发展的步伐是松下电器面向21世纪的战略。松下认为，21世纪，谁在中国取得了胜利，谁就赢得了世界。
中国经营报
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